Одной из серьезных проблем казахстанской экономики является неэффективность управления. Об этом много говорят и пишут, но пока мало что меняется. Экономист Рахимбек Абдрахманов предлагает несколько неожиданный, но с его точки зрения весьма перспективный путь решения данной проблемы.
Западная система управления плохо приживается в восточной среде. Отечественный опыт показывает, что модель, складывающаяся в результате нанизывания западной деловой культуры на восточную практику, не есть формула успеха, о которой так грезили наши политики. В качестве примера можно привести такую важную область государственного функционала, как бюджетная сфера. Чтобы добиться каких-то изменений в образовании, медицине, культуре, благоустройстве и т.д., чиновникам, мыслящим западными категориями, требуются бюджетные миллиарды, а то и триллионы тенге. Они, по их словам, требуются на различные программы, оборудование, расширение штата сотрудников, привлечение зарубежных специалистов и другие «важные» мероприятия. Далее складываются коррупционные схемы, происходит нерациональное использование средств либо неосвоение. А в целом налицо абсолютно неэффективное использование выделяемых государством средств.
Как с этим бороться? Сажать в тюрьму? Бесконечно закручивать гайки? Усиливать полномочия надзорных органов? Наверное, это тоже нужно, но за привычными нам командно-административными методами часто упускается из виду очень важная деталь, которая могла бы перевесить все остальное (может быть не сразу, но со временем), – культура.
Речь идет о внедрении в производственно-управленческий обиход профессиональной деловой этики с лаконичным, но звучным названием «Кайдзен» - новой для нашего слуха, но давно принятой на вооружение многими зарубежными государственными институтами и корпорациями. Ее корни уходят еще во времена самураев. Это «библия» японского менеджмента, философия которого не ставит целью достижение результатов большими бюджетами, ростом расходов, а выбирает параллельный путь, чтобы при минимальных затратах добиться максимального результата. Если западный управленец делает ставку на стремительное улучшение посредством значительных вложений в новые технологии, оборудование, то его японский коллега ставит во главу угла человеческие усилия, мораль, коммуникации, обучение, командную работу, вовлеченность, самодисциплину – и все это при минимальных вложениях.
Каждый день японского управленца посвящен поиску маленьких решений, способствующих планомерному совершенствованию процессов, их оптимизации, ликвидации лишних звеньев, сокращению необоснованных затрат, увеличению продуктивности. И так, маленькими, но верными шажками он идет к тому, к чему западные «топы» предпочитают идти быстро, наскоком.
Западный подход, безусловно, имеет определенные преимущества. В краткосрочной перспективе он может быстрее принести некоторые результаты. Если же иметь в виду долгосрочные выгоды, то здесь предпочтительнее японская модель. Она позволяет эффективнее выстраивать процессы, обеспечивает меньше производственных отказов и неполадок, а норма брака существенно ниже той, на которую ориентируются многие успешные западные корпорации.
Система «Кайдзен» активно применяется не только в частных компаниях, но и на государственной службе, в образовании, медицине и даже в семье. Она доказывает свое право на существование как неоспоримой надежностью японской продукции, эффективностью системы государственного и корпоративного управления, так и минимальным количеством брака, потерь, несчастных случаев и даже статистикой семейных разводов.
Казахстанский менеджмент делает ставку на так называемую инновационную западную модель управления, безудержно наращивая расходы и видя только в них возможность что-то улучшить или изменить. Очень часто мы слышим от чиновников фразу «нет финансирования» в оправдание своего бездействия. А все ли было реализовано из того, что не требует особых вложений? Зачастую, чтобы добиться оптимизации и улучшений, нет необходимости в большом бюджете, и система «Кайдзен» способна научить этому наших людей.
Текущая экономическая ситуация в стране требует не только оптимизации бюджетных расходов, но и изменения самой сложившейся модели работы. На протяжении нескольких десятилетий чиновников приучают к бюджетной дисциплине и рачительному отношению к вверенным им ресурсам, но, как говорится, воз и ныне там. Не пришло ли время распрощаться с явно неэффективными подходами и опробовать новые, хорошо зарекомендовавшие себя на Востоке?
Например, Маргулан Сейсембаев, являясь практически первопроходцем в вопросе профессиональной организации корпоративных тренингов по «Кайдзен» в Казахстане, более или менее успешно содействует популяризации японской системы среди отечественных менеджеров. И я думаю, что такие усилия надо поддерживать – причем не только словом, но и делом. И заниматься эти должны в первую очередь государственные структуры и крупные корпорации. Уже очевидно, что нам не подходят модели типа «эффективность - это большие вложения» или «нет бюджета - нет результата». Пора пробовать другое, то, что нам ближе по духу и, уверяю вас, по менталитету - небольшие усовершенствования как плод постоянных усилий, командная работа, работа над моралью и принципами, подлинное, а не мнимое совершенствование корпоративной этики. Самое время начать менять шкалу ценностей руководителей и подчиненных, сокращать разрыв между ними. Сегодня мы видим настоящую пропасть между топ-менеджментом и нижними звеньями. Никто не хочет выходить из теплых кабинетов и проводить время на производстве, смотреть и вникать в процессы на месте, искать способы улучшения не на экранах мониторов в просторных конференц-залах, а у станка в гемба, там, где это делают японские управленцы.
Следствиями такого нежелания становятся: на микроуровне - слабый и ненадлежащий контроль за процессами, контрпродуктивная система принятия управленческих решений, неоправданные потери, брак; на макроуровне - низкое качество отечественной продукции, низкий уровень компетенции в отраслях, слабый национальный интеллект. неконкурентоспособная экономика. В этих условиях простая, недорогая, апробированная десятилетиями система корпоративного управления «Кайдзен» могла бы коренным образом изменить не только парадигму отечественного менеджмента, но и саму систему общественных связей.
В рамках одной статьи невозможно изложить философию и методику «Кайдзен». Это целая система, кропотливо выстроенная японской корпоративной средой, аккумулировавшая в себе опыт передовых компаний, уникальные кейсы, решения лучших представителей японской корпоративной школы. Что касается практических шагов, которые государство могло бы сделать навстречу людям, активно способствующим популяризации «Кайдзен» в Казахстане, то можно было бы начать со следующего.
Во-первых, постепенно встраивать эту модель в образовательную систему как отдельную дисциплину, знакомить с ней подрастающее поколение уже со школьной парты. Тем более что «Кайдзен» - это не только универсальная система управления, но и философия, которая пригодится каждому человеку в повседневной жизни. Выделив «Кайдзен» в отдельную дисциплину, мы получим возможность в школах и университетах закладывать в будущих специалистов ценности восточной модели ведения бизнеса, управления, вооружать молодых граждан эффективным профессиональным и гражданским инструментарием.
Во-вторых, настало время начать внедрение этой системы на государственной службе, в госкорпорациях, чтобы приучать чиновников думать не о расходах во имя «улучшений», а об улучшениях, которых можно добиться с минимальными ресурсами. Говоря о встраивании «Кайдзен» в корпоративную культуру государственных и негосударственных организаций, нужно понимать, что делать это можно дорого и неэффективно, объявляя многомиллионные конкурсы на закуп услуг и вхолостую транжиря бюджеты, а можно умно и прагматично, минимизируя затраты и стандартизируя результат. Когда фокус управленцев сместится с того, чтобы тратить, на то, чтобы совершенствовать практику, подходы, методы, тогда и начнут меняться культура, сознание, стиль работы. И только в такой системе координат выделяемые ресурсы будут тратиться эффективно, станет меньше «дыр», в которые все утекает, а также слабых специалистов и менеджеров. Мы научимся видеть потенциал для совершенствования там, где сейчас его просто невозможно разглядеть через призму «инновационных» взглядов, научимся бороться с потерями и контрпродуктивностью. И когда начнет меняться восприятие реальности управленцами, тогда и пойдет цепная реакция, которая захлестнет не только подконтрольные им организации, но и общество в целом.
«Деловая культура должна основываться на культурных традициях». Так говорит японская школа менеджмента. Культурные традиции нашей страны имеют свою специфику, и надстраивать западную деловую практику на восточную ментальность, как показало время, было поспешным решением. Наши управленцы, сами того не осознавая, идут в фарватере западной системы менеджмента, которая никак не приживается в наших реалиях. Подобное отторжение сопряжено с массой проблем-спутников, в числе которых неэффективность государственного и корпоративного управления, коррупция, разъедающая государственные и общественные основы. А применительно к жизни простых людей, семей - это появившийся в общественном сознании и совершенно чуждый нам индивидуализм. Он начинает превалировать, разрушая связи внутри общества и создавая давление материальных ценностей на личностные и общечеловеческие ценности. Все это методично, но верно убивает нашу культуру, самобытность и подтачивает сами устои общества и государства.
Кенже Татиля
